高会基础知识:全面预算考核

时间:2017-12-26 编辑:小华 手机版

  预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度,提高管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。小编特别整理了高会基础知识:全面预算考核。更多相关信息请关注相关栏目!

高会基础知识:全面预算考核

  【所属章节】:

  本知识点属于《高级会计实务》科目第三章企业全面预算管理 第4节全面预算考核的内容

  【知识点】:全面预算考核

  一、全面预算考核的作用与原则

预算考核的作用

1.明确战略导向;2.强化激励机制;3.改善业绩评价;4.提升管理水平

预算考核的原则

1.目标性原则;2.可控性原则;3.动态性原则;4.例外性原则;5.公平公开原则;6.总体优化原则

  二、全面预算考核的内容(重点☆☆☆)

  全面预算考核内容主要有两个方面。

  (一)对全面预算目标完成情况的考核

  全面预算目标完成情况的考核,是对企业各预算执行单位主要预算指标完成情况的考核。通过对超额完成的责任主体进行奖励,对未达标者进行惩罚,鼓励各预算执行单位超额完成预算目标,促进企业价值的最大化。

  (二)对全面预算组织工作的考核

  对全面预算组织工作的考核,是对预算管理各环节工作质量的评价,其目的是为了提高的预算管理水平。主要考核的内容有:预算编制是否准确、及时、规范;预算分析工作是否及时,是否发现了经营中存在的问题和风险,是否提出了相应的改进建议;预算控制是否到位;预算调整是否按程序进行等。

  三、全面预算考核的程序

  预算考核的程序包括:制定预算考核管理办法;确认各责任中心的预算执行情况;编制预算执行情况的分析报告;对各责任中心的预算执行情况进行考核评价;考核结果的应用。

  四、成功的预算考核的特征

  (一)科学设计预算考核指标

  (二)合理界定预算考核主体和考核对象

  (三)加强预算体系运行情况的考核

  (四)按照公开、公平、公正原则实施预算考核

  (五)实施货币与非货币激励

  【案例3-13】甲公司为某集团公司一家子公司,具有物资采购、煤炭生产、商品煤销售经营的决策权与投资的决策权。集团公司为了使各下属二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着集团公司的总体目标而运行,实行了全面预算管理制度与业绩考核制度。甲公司根据集团公司下达的安全、生产量、销售收入、利润的各项责任指标并进行分解落实。

  20×7公司开展的全面预算管理工作情况如下:

  (1)设立了由总经理牵头、财务部门负责人为主任的预算管理委员会,并吸收计划、煤销、调度生产、采购、技术、信息、煤检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。预算管理委员会负责公司预算管理的所有工作。

  (2)为了更好落实中央的“八项规定”,严格会议费、招待费等八项费用的预算安排,进行专项强化管理,采用增量预算法编制,在上年的基数上下降10%安排明年的预算。

  (3)20×7年,全面预算管理委员会直接以各职能部门编制和上报的年度综合计划为基础,编制形成公司的年度预算,并及时分发给各部门执行。

  (4)全面预算管理委员会只对预算目标完成的情况进行考核,并根据预算目标完成情况落实奖惩。

  要求:

  1.判断事项(1)~(4)甲公司全面预算管理中是否存在不当之处,如存在不当之处,简要说明理由。

  2.简述全面预算管理的流程。

  3.简述全面预算调整原则。

  【参考答案及分析】

  1.事项(1)存在不当之处。

  (1)①不当之处:甲公司设立由总经理牵头、财务部门负责人为主任的全面预算管理委员会。

  理由:全面预算管理委员会的权威不够,会直接影响预算管理的有效实施。全面预算管理委员会是预算管理的决策机构,上市公司可以将预算管理委员会设立为董事会的专门委员会之一,成员由董事会选举产生,主任委员由会计专业的独立董事担任;非上市公司预算管理委员会一般由董事长或总经理主任委员、总会计师或分管财务的副总经理任副主任委员。实务中,预算管理委员会一般由企业负责人(董事长或总经理)任主任,总会计师(或财务总监、分管财务的副总经理)任副主任,其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门(财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门)负责人等。

  ②不当之处:全面预算管理委员会负责公司预算管理的所有工作。

  理由:全面预算管理委员会是预算管理的决策机构。全面预算管理办公室是预算管理委员会的日常工作机构,在预算管理委员会的领导下工作,并向预算管理委员会报告工作。全面预算管理办公室具体负责:预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等。所以还应设立全面预算管理办公室。

  (2)事项(2)不存在不当之处。

  (3)事项(3)

  不当之处:全面预算管理委员会直接以各职能部门编制和上报的年度综合计划为基础,编制形成公司的年度预算,并及时分发给各部门执行。

  理由:企业编制全面预算时,一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行,具体包括下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行的流程。

  (4)事项(4)存在不当之处。

  不当之处:全面预算管理委员会只对预算目标完成的情况进行考核,并根据预算目标完成情况落实奖惩。

  预算考核的内容包括两方面的内容:一是预算目标完成情况的考核;二是预算组织工作的考核。

  2.全面预算管理的流程可分为预算编制、预算执行和预算考评三个阶段。预算编制阶段主要包括预算目标的确定,根据预算目标编制、汇总与审批预算;预算执行阶段主要包括预算分解、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整等内容;预算管理的最后一个阶段就是预算考核,通过定期或动态的预算考核,可以发现经营中存在的问题和风险,及时采取各种纠偏措施,为企业预算目标的实现提供合理的保证。

  3.全面预算调整的原则

  (1)预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况,重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面;

  (2)预算调整方案应当客观、合理、可行,在经济上能够实现最优化;

  (3)预算调整应当谨慎,调整频率应予以严格控制,年度调整次数应尽量少。


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