如何进行项目时间管理

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如何进行项目时间管理

　　时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。下面是小编给大家整理的关于如何进行项目时间管理，欢迎阅读！

如何进行项目时间管理

　　如何进行项目时间管理 1

　　1.活动定义

　　在范围定义过程或产出WBS工作分解结构，WBS的最底层是工作包，而活动定义则是针对最底层的工作包进行分解，作为估算，安排进度，跟踪和控制的基础。在实际项目中我们往往是在做WBS分解的时候直接就分解到了活动，或者由于分解到活动数量太大而直接在网络图中采用工作包，这些都是不科学的作法。

　　活动定义的输出是活动清单和里程碑清单，注意清单仅仅是列出有哪些活动，有哪些里程碑而不含持续时间或具体的时间点等信息。另外一个输出是活动属性，这是在时间管理的后续所有过程组都要不断更新的一个产出物，都是多活动的一个或多个属性进行更新或补充。

　　2.活动排序

　　活动排序就是要确定活动的前后和依赖关系，形成网络图。在活动排序阶段网络图仅体现活动依赖关系，当活动持续时间估算完成后活动图可以计算关键路径，当考虑到资源平衡和资源日历的时候活动图才可能成为一个有价值的进度表。

　　单代号网络图(PDM,AON)

　　A.可以有开始-完成，开始-开始，完成-开始，完成-完成四种关系

　　B.有滞后量和提前量

　　C.活动在节点上面

　　双代号网络图(ADM,AOA)

　　A.活动在箭线上

　　B.为了表示依赖，需要使用虚拟活动

　　C.没有滞后量

　　D.只有完成对开始一种关系。

　　图形评审技术(GERT):也是一种网络图画法，重点是运行循环或条件

　　计划评审技术(PERT):三点法

　　PERT值的计算:(乐观时间+4X最可能时间+悲观时间)/6，偏差为(乐观时间-悲观时间)/6

　　三种依赖关系

　　A.强制性逻辑

　　B.自由依赖(优先选用逻辑或软逻辑)

　　C.外部依赖(依赖来自于项目外，一般网络图无法体现)

　　里程碑：注意可以分为一级里程碑，二级里程碑等。为了监控项目进度绩效，设置的小的检查点也是里程碑的一种形式。

　　超前和滞后(Lead and Lag):超前往往是在快速根进的时候要采用的方法。

　　3.活动资源估算

　　注意资源包括设备，原材料和人力资源。一旦活动定义和排序完成，则活动所需要的资源类型和资源数目也就确定了。活动资源估算的输入是活动清单和活动属性，另外一个输入来自于人力资源管理的团队组建过程组产生的可利用资源，对于有些组织有资源池的概念，可利用资源都在资源池中。活动资源估算和费用估算过程紧密结合，因为高效资源往往成本也很高。

　　活动资源估算的结果就是要确定每个活动所使用到的资源的类型和资源的数量。另外资源分解结构也是一个重要的输出，这主要是应用在对于有层次的原材料资源的估算上面。

　　资源日历也是资源估算的重要输出，对于不同类型的资源都可以定义不同的资源日历。

　　4.活动持续时间估算

　　全面所有工作都是为了确定活动的持续时间。有很多因素都会影响到活动的持续时间，如资源的生产率水平如何，投入的资源数量情况等。因此活动持续时间估算是一个复杂的估算过程。估算方法可以采用参数估算，类比估算或三点法进行估算，但积累了足够多的数据的情况下仍然推荐采用参数估算方法得到较好的精度。

　　这里要注意费用估算是活动持续时间估算的一个输入，而不是活动资源估算的输入。基本说明这样一个先后关系活动资源估算->活动费用估算->活动持续时间估算。

　　5.制定进度表

　　活动持续估算完成后可以开始在网络图上面计算关键路径，可以开始排进度，通过赶工或快速跟进对进度进行压缩，通过模拟或关键链法对资源进行评审，再考虑具体的资源日历后可以可以得出最终的进度表。所以进度表一定需要考虑资源日历的情况。

　　活动资源估算直接跟进活动清单进行。因此项目范围说明书是时间管理其它所有过程的输入，除了活动资源估算和进度控制。

　　在开发一个进度表的时候需要如下内容:

　　1.对项目需要做哪些工作的`理解(范围说明书)

　　2.定义活动(WBS,WBS字典和活动清单)

　　3.做工作的顺序(活动排序)

　　4.需要资源的估算(活动资源估算)

　　5.每个活动的持续时间(活动持续时间估算)

　　进度开发是一个需要综合考虑多方面因素的过程，包括干系人优先级，资源平衡，三要素的平衡，依赖和约束，项目的假设信息，资源的获取，更其它项目关系和冲突等。

　　在开发进度表中提到的工具和技术有:进度网络分析，关键路径法，关键链法，资源评审，进度压缩，PERT和假设分析等。关键路径是网络图中持续时间最长的路径也是可以完工的最短周期，关键路径上的自由浮动和总浮动都为零。如果要压缩项目的进度必须要压缩关键路径上的进度，但要预防次关键路径的出现。资源评审和关键链法的重点都是在排进度计划的时候要考虑具体资源的约束。关键路径的计算首先通过正推确定ES和EF，再根据反推确定LS和lF。

　　自由浮动和总浮动:总浮动是在整个路径上有效，总浮动有当前活动的最晚-最早即可以得到LS1-ES1,总浮动不会影响到整个项目的结束时间。而自由浮动是不影响到下游获得最早开始时间能够有的浮动，自由浮动需要上下两个获得才能够计算LS1-EF0.注意总浮动的值是大于等于自由浮动的值的。注意浮动是可以为负值的。

　　快速跟进和赶工是进度压缩常采用的两种方法,但两者是有区别的，快速跟进往往会调整Lead和Lag时间，调整获得排序因此往往增加项目的风险。而赶进度一般是投入更多的资源或加班，因此往往是增加项目的费用。

　　制定进度表有两个重要的输出，一个是进度表，进度表由横道图,里程碑表和活动依赖关系三者叠加形成。另外一个重要的输出是进度基准，进度基准是后期进行进度绩效测量和进度跟踪的重要依据。

　　如何进行项目时间管理 2

　　一个项目如果想有效做好时间管理，关键是选择适用自己的时间管理工具。近年来，我们公司一直是使用日事清来进行项目时间管理的，可以做好规划工作、执行任务、回顾总结等项目工作，具有先进的时间管理和效率管理理念。

　　做计划：日事清将做计划功能拆分为两个部分：收纳箱&四象限表。计划先添加到收纳箱、之后再分类拖拽到四象限表。解决了我们平时计划瞻前顾后意识不集中的状况。日事清在做项目计划和安排时，根据项目的.轻重缓急来分配任务，并做好优先序，这样就能为我们节省出大量的时间，而又不耽误别的事情。

　　写记录。项目管理是一项系统而复杂的工作,也是一门平衡的艺术，它需要一个项目团队互相配合、分工协作。项目管理是保证项目成功的手段，项目管理本身不是目标，项目成功才是实施的最终目标。日事清对每一个项目计划任务都有单独的子菜单，能够实时添加项目任务详情和项目进度。并且每一个任务底部的讨论区都是能够做到即时通讯，所有沟通的信息及时，快速，同步，可追溯，提高了项目团队工作时的沟通能力，有效的改善了传统团队沟通工作的不足。

　　作总结。在项目实施过程中，由于各种因素和原因会造成项目进度出现偏差。日事清的项目总结功能就是及时回顾项目工作进度、时间安排，及时总结项目管理，发现项目进展中出现的问题，总结经验教训。对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际项目进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正；再检查、分析、修正……直至项目最终完成。

　　日事清支持多种终端，可以随时随地运用。

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